人物 | 特斯拉總裁Musk的「帝國創建法則:遞歸式產品策略

人物 | 特斯拉總裁Musk的「帝國創建法則:遞歸式產品策略

VinnyLingham 是一位連續創業者,目前是身份信息保護公司 Civic 與移動禮品卡供應平台 Gyft 的創始人。與其他創業者相比,Lingham 從特斯拉 CEO Musk 的 「高調」 中看到了不一樣的東西。

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10年 前,Elon Musk 在一個私人博客上總結了特斯拉公司發展策略:

1、造一輛跑車。

2、用賺的錢造一輛更便宜的跑車。

3、再用賺的新錢,去造一輛比現在更便宜的車。

4、做這些事的同時,公司也要給用戶提供零(碳)排放的發電選擇。

5、記住,不要告訴任何人。

在過去的 10年 中,Musk 有條不紊地按照上面這個步驟走,並厚臉皮遵守著 「承諾」——不告訴任何人。他先推出了 Tesla Roadster,為之後的 Model S(比 Model X 價格稍高)以及現在的 Model 3 鋪好了路。在此基礎上公司又進一步延伸,其研發的發電技術不僅適用於汽車,也被用於家庭、商業領域及公用事業。

當然,這只是一些 「指向標」,而不是完整的過程。隨著發展,這些 「路標」 可能會變成一個充滿甜蜜、犧牲品和意外發現的故事。我們總是會被告知,作為一個創始人要在更大的範圍內進行思考,我們應該 「瞄準」 馬斯克設立總目標的野心,而不是在他實現目標的過程中得出某些指導。

實話講,這不是一個易於執行的系統,更不必說要使其適用於自己的公司。在 Musk 創建特斯拉的同一年,我也開辦了自己的公司。直到開第四家公司的時候,我才覺得從一開始就有一個清晰的視野。Musk 不是第一個應用這種方法的人(但卻似乎是最著名的),也不會是最後一個。為了更好地介紹這種方法,我給它取了一個名字:遞歸式產品策略。我的理解是:從最終目標開始做起(再往前推 5年、10年 或者 50年),直到你遇到某些能將公司發展和顧客推向一個新階段的轉折點,引領雙方同時前往最終目標。

按時間順序呈現&遞歸式設計

在特斯拉的例子中,Musk 是從它所列的最後一個目標開始的(造一輛便宜的、零排放的電動汽車)。當提出一個願景時,我們從第一步或者是按照歷來的經驗開始做會更容易讓人們消化這個計劃。在他 PO 出這個博客的時候,我們大多數人想象更多的可能是一輛頂級跑車,而不是一台便宜但卻豪華的電動汽車。

然而,我敢打賭他以相反的順序構建了自己的總體規劃。換句話說,他提出了一個宏偉的願景並且回到最初需要達到的 「開局策略」。從本質上來講,他從一個更大的視野中提取了自己的第一步。

借鑒 Musk 博客中的方法,我將從以下方面介紹我的創業公司——Civic 的一系列計劃:

1、為消費者創建一個易於使用的並且免費的身份管理服務

2、投資建立一個身份網路以消除欺詐和身份盜竊

3、將驗證移動設備的用途作為遠程移動識別的一個標準

4、通過賦予任何人(無論身處何處)行使民主權利的能力來改善民主進程

5、創建一個更積极參与公共事務並享有知情權的公民社會,以便為人類和地球做出更好的決策。

然而,我與聯合創始人 JonathanSmith 首先以相反的順序通過遞歸方式對 Civic 進行了設計:

我們的情境:像 Musk 一樣,我與 Jonathan 在種族隔離時期長大。儘管我們身處壓迫系統中最弱勢的一端,生來就沒有選舉權,但最終要感謝曼德拉改變了這一切。政治轉型的過程相當坎坷,而我也意識到,民主這個東西不僅僅在南非,在世界各地都是既強大卻又脆弱的。

主要問題:公民的參與度非常低下,尤其是選舉時。而在全世界,選民的投票率一直在持續下降,比如美國就下降了約 20%。雖然支出的增加有助於提高選民投票率,但收益卻明顯遞減。即使在小地方,參選的成本都會讓人望而卻步。

我們的目標:大規模啟用 「授權(委派)民主」。讓選民通過授權,將選票委託給一個相關領域專家的註冊代表團,而絕不是一個不具備專業知識的個人政治家。

做到這些需要什麼:

1、願意傾聽建議的利益相關者(政府、公民、選民)參與到 「授權民主」 當中。

一個用來連接各方的在線訪問平台。這個平台將允許公民在大範圍內安全、準確、可靠地分配選票。

為什麼不是現在:因為並沒有法律權能,文化熟悉度或技術性平台供市民進行在線投票。公民被束縛在自己的投票地點或登記地址中。

第四步:要解決 「不在場投票人」 沒有投票權的挑戰。

做到這些需要什麼:政府移動投票平台的得到認可與並被採用。

為什麼不是現在:機構無法核實設備另一端的用戶身份。

第三步:創建一個能夠以安全方式驗證數百萬公民身份的產品。

做到這些需要什麼:一個可以精確將人們與電子設備進行綁定的平台。

為什麼不是現在:目前還沒有政府或公司能夠成功建立這一平台。例如,美國政府因其龐大的生物識別資料庫(被稱為新一代識別系統)飽受攻擊。Facebook 既沒有收集社會保障號碼,也沒有核實身份信息。其主要通過社會共識來建構身份,這是遠遠不夠的。即使是基本的姓名問題,也可能是為某一目的而偽造的。例如,我在 Facebook 的註冊名是 Vinny,但我依法登記的名稱卻是 Vinodan。在最近的一項調查中我們發現,只有不到 10%的受訪者會考慮將自己的社會保障號碼錄入任何社交網路。

第二步:創建最大的個人身份識別數據網路。

做到這些需要什麼:來自消費者的信任。這意味著我們首先要做的是保護數據的安全性。網路上用戶的數據與授權是分離的(並沒有被存儲在公司伺服器中),因此,客戶和公司都不太可能被黑客攻擊。

為什麼現在不行:現在其實具有時機。消費者總是擔心數據泄露問題。在付費型 ID 保護行業中,有數以百萬計的用戶在每月支付固定的費用進行身份保護。如果能夠免費提供與之相同或更好的保護服務,難道不會有更多的消費者註冊你的網站並由此建立一個強大的消費者網路嗎?

第一步:提供一種免費產品來保護個人身份識別信息。

做到這些需要什麼:一個可以免費為人們輕鬆消除身份盜竊和濫用現象的大眾市場消費品。

為什麼現在不行:現在,時機終於到了。讓我們一起進入 Civic。

下篇

回到為 「營造帝國」 而使用的遞歸產品戰略藍圖

我試圖通過創業來真正 「內化」 公司的建設藍圖,並花費好幾個月的時間來將這一過程應用到 Civic 的創建過程中。下面是具有 4 個步驟的應用框架,我將結合 Gyft 的實例來說明這一方法是怎樣生效的:

1、選擇一個領域重點 「進攻」。

世界萬物各有不同,但明顯的 「凹痕」(缺陷)總是引人注意的。在我 2007年 創建 Yola 的時候,我們總希望任何人都能無需任何技術就可以建立一個網站。現在看來,這個想法值得欽佩,但卻不夠普及化。我們沒有充分考慮利潤上的壓力以及大量競爭對手的存在,比如 Wix、Weebly、Shopify、GoDaddy 以及 Squarespace 等。這個市場其實已過於擁擠,甚至在發展近十年後,整個行業也就只有大約 10 億美元的收入。在這個行業中,不是任何人都可以保護自己,即使他們可以,也會因市場太小而面臨著過度貿易的危機。

在創建 Gyft 過程中,我採取了不同的策略。在當時,禮品卡是一個價值 1250 億美元的行業,但其中只有 0.1%涉及到數字信息。如果我們能在 5年 后將這一數字比例增長到 10%,我們將在這一巨大的市場中撬開一處 「裂縫」。但問題是:我們如何才能讓消費者在數字時代丟棄塑料製品?我們可以在競爭中實現自我保護嗎?

2、轉動楔子,並使之產生響聲。

在事情出現 「凹痕」(切入點)之前,一定會有響聲。但它需要一些用力且持續的 「出擊」 才能出現 「凹痕」。因此,為了能找到這個切入點,你需要一個楔子。楔子也許是一個 「不公平的優勢」、「小眾市場」 或是 「規模經濟」,但目的卻是相同的:打破並保持這一優勢。

對於 Gyft 來說,楔子便是一個 「數字錢包」。這是一種上傳卡片的手段以方便用戶隨時訪問。現實情況是,實體禮品卡片很容易經常寄錯或丟失,而且每年至少有價值 2000 萬美元的禮品卡未被使用。當然,我們不能僅僅依靠一個楔子,而是需要運用多個楔子不斷 「出擊」。這一次。我們的產品特徵形式包括:餘額查詢、忠誠度積分以及額外的付款選項(例如比特幣)等。通過電子錢包,我們發現了一個最有價值且意想不到的使用範例:為制定預算或其他目的而購買數字卡。

3、通過查看相鄰的市場情形來進行第一次出擊。

我知道,在大多數情況下一個人或一個公司不足以在萬物中迅速地創建一個明顯的 「凹痕」。在開始出擊前,我們仔細籌劃了這個其他人可能與我們共同競爭的市場。對於 Gyft,這意味著我們需要設計一款能夠適用於所有在線以及實體商鋪的數字錢包。這個數字錢包要足夠強大,其餘額可以被用來消費。越臨近我們所服務的市場,就會有越多的客戶幫我們 「出擊」。然而,這並不意味著我們要為不同的市場開發不同的錢包。我們只需要專註於一個點。在其他數字錢包(如 Google 錢包)最終失敗后,我們卻贏了,因為我們只專註於禮品卡。

4、每次出擊都需要有它自身的價值。

你的公司可以實現逐步增量,並延長最終目標帶來的滿足感,但客戶和合作夥伴卻必須在每次 「出擊」 時得到回報。對於我們來說,將實體禮品卡數字存儲化的同時不用損失金錢就是獻給用戶的一個直接利益;與 Gyft 合作的企業也可以立即為客戶發貨。此外,所有其他功能,比如說從忠誠積點到付款選項,我們也都在一一完善。

Civic 也是同樣的道理。用戶將個人身份信息委託給我們只是雙方平等交流的一部分。從一開始,我們就為他們的私人生活提供免費的防盜竊保護,並具備第三方安全驗證身份的能力。一旦做到這一點,客戶將能夠安全地進行遠程交易。而最後的 「出擊」 應該是 「允許人們行使他們的公民權利」。

對 「馬斯洛」 坦誠以待

對於創始人來說,有一個步驟必須先於所有利用遞歸產品戰略的應用程序:對自己的動機進行坦誠地自我評估。要找到創業冒險的最初力量,創始人務必要表達出真正驅使他們的一些東西。為了生存?找到保障與歸屬感?還是贏得尊重以及自我實現?這些都是建立公司的有力理由。這些動機在現代理論中均有涉及,但也許對此最著名的闡述還是發展心理學框架之一——馬斯洛需求層次結構。

為此,創業的世界中出現了一系列對馬斯洛層次結構既危險又具有諷刺意味的應用。他們試圖通過通過對動機分層(從最基本到最高級的動機)列出創業的成長階段。這些如果反映在我的創業史中,我的動機則佔據了金字塔的大多數層級。事實上,大多數的連續創業者都會被馬斯洛金字塔中的大部分原因所驅動。

我認識一些追求自我實現的創業者,也結實了部分想贏得同行尊重的企業家。你必須明白,這不是一個用以攀登的階梯,而是一種選擇。眾所周知,在 Musk 從 Paypal 收購交易中獲得了 1.8 億美元后,他將 1 億美元投入到 SpaceX,7 千萬用以開發Tesla,剩下的 1 千萬則給了 Solar City。而你絕對想象不到的是他還要借錢租房子。在這裡,你看到的是一個為了自我實現而拼搏的億萬富翁,而不是為了滿足他自己最基本的生存需求。

在我職業生涯的早期,由於沒有固定的住宿,我只能刷爆信用卡住在酒店。當我開始做第一筆生意時,我的目標僅是讓公司在世界上存活下去,而不是去改變世界。因此,儘管我和 Musk 都在某一時刻靠借款生存,但我們的理由是完全不同的。創建公司的動機很重要,但最關鍵的是,企業家是否能夠積極配合併遵守他們這場冒險的實際動機。

當我還是一個創業新手時,很多時候我只能為公司未來的幾周做出規劃。我設定的目標是能夠思考地更長遠,但當你在嘗試製作工資表時,你又發現必須要 「開源節流」 來維持生存,所以你一開始只能 「活在」 在短期之內。這種方式更適用於在矽谷以外的企業家,在那些地方資本是一種奢侈品。

在我接下來的生意中,我籌到了資金並將視野擴展至未來的一年,但我通常會提前幾個月進行思考。你不能把公司僅僅看作一個公司,它還應該是一個有著無數里程碑的大項目,並按照投資者堅持的漸進式改革法則向前發展,你將以此來得到下一輪資本。從本質上說,產品就是公司,他們都有相同的生命期限。

對於我最近的一次創業,我們終於可以思考公司未來幾年的發展策略。此外,這份生意也允許我們不再將精力集中於怎樣獲利,而是用戶體驗與維持良好的狀態。目前,我們的目標是召集和服務一個強大的客戶群。為此,我們必須專註於創建一個偉大的公司(並非僅是一項偉大的產品),以此來發展與客戶的關係並與他們共同發展。

目前,我將公司的戰略參考框架設定為十年。視野延伸地如此長遠不僅僅是因為我們正在試圖創造一個行業,而是發掘一個新的市場角落,在這裡,人與人的關係及交易方式將發生根本變化。因此,我們的公司、產品、客戶已不再相互獨立,而是呈現出一體化態勢。

總之,「馬斯洛」 不僅僅是一個關於需求的層次結構,更是一個關於需求的視野範圍。一位創始人的早期任務不應該僅僅明確一個願景,也要有自己是否能夠承受風險的可見性。

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