創業16年,汽車之家易主,李想總結的10條經驗值得珍藏!

最近創始人易主的有兩家,其一是王石的萬科,其二是李想的汽車之家。今天小編和大家聊聊汽車之家。

創業16年,汽車之家易主,李想總結的10條經驗值得珍藏!

6月26日,汽車之家CEO秦致在給公司內部員工的郵件中表示,公司召開臨時董事會,秦致和鍾奕祺作為公司CEO和CFO被替換

在郵件中,秦致稱:

「知會一下諸位,今天公司開了臨時董事會,我和Nicholas作為公司的CEO和CFO被替換了。我作為這個企業的家長,感謝諸位一直以來對我的支持、幫助、包容、忍耐。很遺憾從現在起,我難以再幫助到諸位,衷心希望你們每個人從對自己負責的角度出發,做最合適的選擇。在汽車之家和諸位一起共事是我的榮耀,一起走過一段最美好的路程,希望大家未來能更好。」

創業16年,汽車之家易主,李想總結的10條經驗值得珍藏!

在此之前,平安與澳大利亞電信完成汽車之家的股份交割,平安以16億美元收購汽車之家47.4%的股權,躍升為汽車之家最大股東

再談汽車之家創始人李想,在平安入股成定局前,李想對外發公開信,稱汽車之家管理層準備籌集十幾億美金爭取購買股權一事合情合法,被認為是阻止平安入股的舉措。但後來平安做第一大股東成定局之後,有些示弱,並稱先有管理團隊可以和平安進行很好的合作。

以下是公開信全文:

創業16年,汽車之家易主,李想總結的10條經驗值得珍藏!

事實上,在2015年,李想已經離開了一手創辦的汽車之家,但仍然擔任董事股東,個人持股比例為2.6%,而CEO秦致持股為2.9%。澳大利亞電信一直以來都是控股股東,並保持著良好的合作關係。

創業16年,汽車之家易主,李想總結的10條經驗值得珍藏!

有人評價,此次汽車之家的易主看得出李想一年前的離開是明智之舉。無論是事後諸葛,還是事前判斷,已不重要。李想帶領汽車之家成為全國乃至全球訪問量最大的汽車網站,值得互聯網創業者學習,根據李想自述的10條經驗,小編做了簡要整理:

經驗一:用戶永遠是最重要的

汽車之家網站的訪問量為什麼比較高?李想發現用戶訪問最多的時間段是凌晨,那個時間段網速快、上網便宜。他每天早上5點鐘起床,開始更新,而競爭對手這個時間點還未更新,用戶口碑相傳,都來訪問汽車之家。「其實我在整個高中的時候用了這麼一招,就把信息港里同類的個人網站都幹掉了。」李想說。

經驗二:大勢不好,再努力也沒用

2000年的時候,轉做泡泡網,但發展並不順利,一個公司所犯的錯誤,在泡泡網上都犯了。李想也不在乎時機的把握,就是自己喜歡,其實電腦的真正爆發期在2000-2003年,之後整個電腦市場開始平緩並往下走了,市場爆發期是決定勝負的關鍵,平緩或下滑的時候,再努力也沒有用。那個時候,李想每天工作14個小時以上,而競爭對手一天也能工作12個小時以上,在市場不增長時,活著相對容易,但要想成為第一基本上沒機會

經驗三:創業一定要找到能成「NO.1」的領域

2004年,趁車泡泡網還有點利潤,李想決定進入新領域,當時篩選了三個領域:旅遊、房地產、還有汽車。

1 分析自己擅長什麼,能不能幹成

房地產當時有搜房網,發現它成功的原因是各地的分站,有將近1000人分佈在全國,這個做不成;旅遊做的最好的是攜程,那個時候還沒有人用App下單,攜程就是在各個機場發一張卡,撥打電話訂機票酒店。最厲害的是它的呼叫中心,好幾千人,這個也做不成。

2對手很差,即使是後來者也有機會

最後剩下汽車,李想認為簡直是量身定做,第一,汽車是標準化產品,跟做IT產品類似,品類簡單;其二,當年做汽車的都在發廠商的新聞稿,不做任何東西,競爭對手很差。

3看準時機,抓住賣方市場向買方市場轉換的過程

當時汽車市場跟1999年、2000年的電腦市場相似,是個賣方市場,造出來的車不愁賣,當時李想認為,任何市場的爆發,都是從賣方市場向買方市場的轉換過程,這是爆發的本質。當時的老大跟幾年後的老大沒有關係。

經驗四:把握用戶的要素,需求和頻率,以及信任感

創辦泡泡網的時候,李想對硬體技術了如指掌,但後來發現,如果沒有抓住用戶需求,就是自娛自樂。所以必須以消費者、以市場為導向。當時有些人提了一些觀點,但李想都沒有接受,因為一些觀點並未考慮用戶需求。競爭對手用PS過的照片掛在網站上,而汽車之家用現場照片,這樣用戶買到的車和網站上看到的就不會不一致。還建立產品資料庫,每輛車從哪個角度拍,都是固定的,這位後來圖片、資料庫對比分析,提供了很大幫助。

經驗五:團隊管理,企業文化不應該需要解釋

做泡泡網時,從來不招外面的人,團隊里也沒有強人。到了汽車之家,這種思維轉變了,既然要做到第一,就必須找到能做到第一的人,建立商業團隊、管理團隊,藉助薛蠻子的人脈,介紹了財務總監,還有當時的COO秦致,負責管理所有商業和管理有關的事務。李想認為,「當時團隊一建立,企業文化一旦有了,其實汽車網站的勝負已經決定了,後面只是一個過程、時間的問題。包括我現在看很多公司,最大的問題是這個公司做到一定程度的時候,沒有建立企業文化,這是非常大的問題。」

最後確立了三條:

▶第一條是原則,把消費者的利益放在第一位。

▶第二條是判斷方式,做正確的事,不做容易的事。

▶第三條,在執行層面的時候,又有一個標準,先做好60分,再去做100分。

經驗六:商業模式的建立,圈地—產品—運營—商業

商業地產的邏輯,以萬達為例,第一要拿地;第二要有產品,比如公寓、寫字樓、商場 、酒店;第三運營,於是有了物業、招商部;第四階段是變現,把公寓寫字樓賣掉,把商場出租出去,發現酒店和影院不錯,但出租不好,那就自營。

互聯網層面本質並無大的變化,順序略有調整,首先是有產品,比如資訊、論壇;第二是運營,編輯第三才有土地,運營換來了流量,另外要買流量、買網址,當時非常便宜,把所有的網址都買來,這和買地一個道理;第四商業變現,靠廣告費賺錢,跟公寓、酒店一樣。

經驗七:升級商業模式,抓住三個特點

▶第一, 掌握你的用戶和行為數據。只掌握用戶沒有用,還必須對他的行為數據了如指掌。

▶第二,必須掌控交易和服務質量。如果你這個錢給了計程車司機,你獲得的服務就是那樣的。如果這個錢給到滴滴快的,獲得的服務就是另外的狀況。

▶ 第三,利用用戶的行為數據和交易數據,用技術提升效率,形成這麼一個閉環。開黑車的時候,一天大概接五到十單,但是開專車能接三十單。

經驗八:提高轉化率要理順交易鏈條,把握核心環節

從開始採購車到最後把車交到用戶手裡,有些核心競爭力是京東和阿里不具備的:

電話諮詢,所有用戶雖然能在網上買車,但幾乎100%電話諮詢,很多人去買東西,淘寶頁面上寫的清清楚楚,但是你還是會拿著旺旺問一下,車這麼大件更需要。

交車環節,非常像電商的物流,開始嘗試4S店交車,服務質量很差,所以建立交車團隊。

經驗九:產品服務決定銷量,品牌決定利潤率

在美國媒體的測試中排在前面的,永遠兩個品牌,一個是大眾,一個是馬自達,但是這兩個品牌在美國所有車加起來都賣不過豐田的一個車型,這就是品牌的力量

經驗十:創始人需要具備的五項特質

▶ 第一, 學習能力。學習能力不是說你要看什麼書,任何的維度都是你要學習的。

▶ 第二, 自信。所有的溝通和交流最主要的是自信。

▶ 第三, 把戰略方向搞的特別清楚,因為越簡單有效清晰的戰略,會讓團隊的效率大幅度提升。

▶ 第四, 要堅持,如果不堅持,什麼都白搭了。

▶ 第五, 分享利益,懂得跟團隊去分享利益。

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