創傷 | 品質外賣的路太長,大師之味倒在了中央廚房上

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「一年以來歡笑、艱辛、卑劣、狗血……」

這是ceo大師之味范新紅告別信中的一句話。

4月29日大師之味倒掉了,這個因為告別信高調了一把的高端外賣品牌,像外賣超人、VC廚事等一樣,在被大家談論了一番后,棄之腦後。

創業失敗的千千萬,見怪不怪。旁人都是看客,笑笑、吵吵、評評后,冷暖只有自知。

很遺憾,我並沒有品嘗過大師之味的外賣,在看過介紹和圖片之後,真心想來一份。想不通,追求品質、追求輕模式的大師之味,那麼的合乎情理,怎麼會倒掉?

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可僅僅不到一年時間,大師之味難逃厄運。按范新紅的總結是,「最終時間和資金沒有站在我們這邊。」

追求品質當然沒錯,可不想賺錢的外賣怎麼會是好大師?

理想與盈利的對決

范新紅在告別信之後還曾發表了一篇《創業者你到底要的是什麼》的文章,文中坦誠,項目的始終他都未對盈利模式進行過思考。在經過冷靜之後,他也意識到,在盈利和理想之間需要平衡,同時也很難平衡。

而作為一位創業者,一名「商人」,不僅僅是要對自己負責。空憑一腔熱血和滿腔赤誠,沉浸在自己的理想王國里,無疑是對投資方、團隊以及用戶的極不負責。

大師之味本可以再堅持的久一些,但最終因為過早地建立了自己的中央廚房,加速了滅亡。

我並不知道大師之味訂單的具體增長率,但按常理來說應該不錯。不然不會花一百萬多萬的投入早早建立中央廚房,要知道它的天使輪也只有幾百萬,而范新紅也搭上了自己的積蓄。

也許礙於面子,也許是便於融資,最初用「輕」模式省出來做品質的錢還是花在了光鮮的外表。事實上,中央廚房最大的功能是集約化生產,對於外賣來說,當達到一定規模效應時,是可以達到降低成本、標準化生產、提高用戶體驗的。

但大師之味採用的是和第三方廚師合作,加之所做的餐食都是鵝肝、鰻魚、三文魚這樣「金貴」的實物,幾乎不可能達到標準化生產的標準。要品質就難以要效率,合作的廚師曾集體罷工,要求「限量」。因此這個800平方米的中央廚房也就僅僅發揮了加工裝配的作用,並不具備完全的生產功能。在沒有錢的情況下,確實有點打腫臉充胖子的意味。

消耗,突如其來?

那如果再堅持的久一些呢?情況也許不同,但也許一樣。

范新紅說,「只要我們的產品組合再優化一下,再導入更多的流量,再拓展更多的眾包配送站,我們就可以盈虧平衡、就可以盈利、就可以生存下去。」

真的這樣嗎?

O2O項目走到今天,可以看到很多人都死在了互聯網思維里,訂單數量對最終盈利沒有決定作用,也不存在邊際成本遞減和邊際效用遞增的規律。比如外賣,新增一個用戶,你需要多一個配送人員去滿足他,同時在原材料、包裝、補貼方面成本都沒有減少。如果訂單的數量可以預計還好,一旦出現猛增或猛減,時時都是考驗,上門美甲、洗車、洗衣等,都是這個陷阱。

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范新紅(圖左)

在BAT巨頭燒錢搶佔市場后,平台的競爭基本上告一段落,新玩家機會很小。外賣是個不賺錢的活,有了流量后,也都在往綜合生活服務轉。而像大師之味這種高端品牌外賣,競爭更加不平等,因為利潤空間本身就很小,加之原材料成本高,還要拼質量,拼價格,拼包裝。與品牌連鎖店的外賣不同,沒有堂食可以提供服務體驗,所有與用戶的直接互動都掌握在包裝、味道、溫度和配送上,這讓體驗變得不可控。同樣39元的價格,可選擇的太多,用戶的忠誠度是極大的考驗,燒的錢很多就是一次性的流量。

最後,配送是外賣的硬傷,至今也沒有更好的解決辦法。沒有能力建立自己配送體系的也多和大師之味一樣採用眾包配送。但是,這種配送方式很難規範,經常出現不接單或是配送時間不能保證的情況。即使是採用前一天訂餐的大師之味,在大眾點評的網站上也有許多用戶吐槽不能按時配送,這是對用戶體驗的傷害。

但在初期,這可能也是沒有辦法的事情。但算算賬可以發現,一個配送人員在北京的平均工資要5000,每個配送站3個人,大師之味現在北京建立了24個配送站,這一個月的工資就是12萬。未來范新紅預計要建「30個、50個、100個配送站」,交付是不再是瓶頸,但這一百個配送站,300員工的工資一個月就要50萬,這得送多少盒飯?這100個配送站到時還夠嗎?這就像滾雪球……

成本、規模、增速和品質一樣,考驗著范新紅,而他的眼裡只有品質。所以,問題好像是突然之間降臨,霉運接踵而至,「動不動停水,動不動停電,到後來連房子都要賣了……」

老前輩的啟發

老前輩麗華快餐和日本最大的餐飲品牌玉子屋,都是國內最大的專做外賣的餐飲品牌,一個做了23年,一個51年,做的都是經濟型外賣,在配送上下足了功夫,力求達到規模效應。

在還是尋呼機、大哥大的年代,麗華快餐就配備了8000元一套的尋呼系統,導致經常和警察串台…承諾「一份起送,半小時送達」。在一定半徑內設立站點提供快餐,採用「一點對多點」的形式,減少送餐員的折返距離。同時,27年間麗華快餐一直在收集用戶數據,根據用戶習慣和數據統計,每個送餐員的餐盒裡都裝著比訂單數多的快餐,有特殊需求的再進行補送。

玉子屋採用分組送貨的配送方法。如負責離工廠較遠區域的送貨車裝上比預估訂單略多的便當先發車,在完成配送后和后發組取得聯繫,再對便當不足的區域進行補足,憑藉現場送貨員的優秀合作,將廢棄率控制在最低限度。

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同時,在產品的製作上都儘可能標準化生產,節省時間和成本,玉子屋直接每天只提供一種套餐。數據化、標準化、系統性是他們的共性。

但隨著用戶對於外賣需求頻次的增加,從偶爾一次的外賣,變成了幾乎每天的需求,品質的需求就上來了。麗華快餐也在積極轉型推出了「圓盒系列」,和以往的長方形盒子、偏傳統的包裝設計不同,這個系列採用黑色包裝,視覺上更加高端、簡潔。菜品也從原來的「兩葷兩素」變成了一款主菜搭配小菜,三款新產品分別是香燜雞米飯、紅燒獅子頭和川香牛肉飯。

所謂分就必合,合就必分。

從傳統一家家店鋪,到大眾點評、團購手段上的改進,再到平台整合,百度外賣、餓了么和新美大形成,按照歷史的規律進程,下一步一定還是要細分的。

至於怎麼細分?現在的花樣已經不少,有按人群分的,比如「搭膳」主要針對男性消費群體,幫直男癌搞約會、求婚、紀念日等的場景化服務,「飯健」專門給健身房做健身餐;有從2c轉向2b的,「易淘食」強調致力於幫餐飲企業做自己的平台,並自建物流體系,有一個著名的「200條軍規」,即12分制考核,配送人員具有「配送員+服務員」的雙重身份,「飯健」也主要針對b端,為健身房合作供餐;也有換打法吸引眼球的,比如「叫個鴨子」,「叫個雞」等等。

毫無疑問,走品質外賣也一定是一個趨勢,但如何解決品質和成本的平衡,在各個環節的一點點優化可能都是最終破解難題的鑰匙。

灰姑娘和公主的距離不是一雙水晶鞋,而是12點的鐘聲,大師之味稍晚了一點。

文 / 何豐

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