開放正成為華為下一階段的戰略競爭力

這個世界正走向開放。

「國界實際上已經消失,而那套讓國界首先變成有用的分界線的經濟邏輯也隨之消逝」,這是日本管理學家、經濟評論家大前研一在《無國界的世界》里的判斷。

這種變化其實是互聯網帶來的衝擊,也是企業進入信息社會需要思考的問題。

大前研一認為,在全球化浪潮下,企業應該摒棄舊有的組織、架構等觀念、把主要精力放在尋找適合自己生根開花結果的土壤上,放在建立長久的戰略聯盟關係上,實行無國界管理。

這個判斷是否正確?如果正確,那麼,現在的蘋果、微軟、IBM、Facebook、推特、谷歌、Uber這些公司是否瓦解?它們的管理體系、架構、人員、運營模式發生巨變,這些大公司如何建立戰略聯盟,有沒有可能?

還有中國的華為,這家企業正處於大前研一書中所判斷的五個階段的第四階段——公司在市場上成為內行,有完整的業務流程,還有研發部和工程部;華為是否要走上下一個階段「放權、共享價值觀」,這不是和它現有的價值觀衝突?

這是值得探討的問題。如果一切推倒重來,企業的核心價值觀如何塑造?

科技寡頭的封閉被打破

科技公司的寡頭正被打破,進入全新的犬齒交錯時代。

我們看到,IBM和蘋果、推特開始合作。儘管當前這種合作在產品上互補性上比較突出。有了這種合作,接下來,蘋果和華為能否合作?華為和微軟、IBM、推特、Facebook能否合作?

這裡的合作不僅僅是相互銷售產品、資本滲透、派系爭奪、或者資源互換這麼簡單,而是成為「無邊界」的合作體。這一切皆有可能,雲化成為打破商業寡頭的技術推動力。

從技術角度看,所謂雲化,就是雲計算真正落地,雲像水煤電氣那樣,擰開開關,服務隨需而至;而且,世界商業的運行模式,或者說企業的運轉模式都可能在「雲」化。我是說,在組織體系、企業架構、運營策略等等方面——而不僅僅是技術層面——都在雲化。

開放正成為華為下一階段的戰略競爭力

比如去中心化的組織模式以及項目化團隊的興起,使組織的規模更具有彈性;廣泛的採購、合作,模糊了公司之間競爭的界線;也就是說,「雲」的滲透度和影響範圍,比絕大多數企業想到的還要多。最近的幾個熱詞如共享經濟、區塊鏈是其中的經濟顯現。

雲化的結果就是,一切封閉被打破,一切在開放的連接中,大公司互為插件,互為資源。

在這種背景下,華為提出並實踐「開放合作共贏」,這是否證明,華為正在從一個封閉體系,走向更為開放,是為了走向信息社會做準備?

開放是另一種競爭方式

開放正在從技術層面,逐步延展到公司架構和商業層面,從公司內部延伸到公司上下游。

這種開發改變和顛覆了舊有的格局。微軟和IBM當前的開放具有代表性。傳統意義中的封閉架構正在打破,人才加快流動,多樣化的組織形態出現,企業業務邊界模糊,對競爭者需要重新定義,利益分配機制和共享需要結合虛擬經濟和實體經濟的雙重考慮。

業內越來越開放,這是趨勢。比如,蘋果對開發者的利益分配不斷調整,從過去70:30正在調整到85:15,加大扶持力度。而在Google的生態圈,API被廣泛調用;Facebook和推特正在構建生態圈;Uber估值500億美元,在250個國家開展業務,每一個國家的員工人數不過100多人。

開放意味著能力輸出,意味著聯盟,意味著重新構築生態圈;更意味著,以後商業競爭並非是單個公司、企業和集團的競爭,也不是某個派系之間的競爭,而是組織和組織之間、標準和標準之間的競爭;當然,這也不是單純的你死我活的競爭,而是相互較量、妥協之後的競爭。開放正成為華為下一階段的戰略競爭力

圖說,華為建設NFV開放實驗室

比如通信標準從2G、3G到4G和未來的5G標準,競爭是加大了還是減少了呢?肯定的是,標準越發走在了前面,而不是像過去3G那樣,一下搞了3個標準,用事實證明哪個標準可行,打的頭破血流。科技公司消耗不起這種競爭。

華為也在變。它的開放程度決定了以後在世界中的位置。是不是「和世界握手,就把世界握在了手中」?

華為的封閉和開放之間很微妙。首先在能力輸出中,怎麼有所保留又能將能力輸出給合作夥伴?其次在構建生態圈,如何分為級別分層次構建自己生態圈?最後在以組織為單元的競爭中,既要和競爭對手保持差異化,又要在共同利益之間取得平衡?

這裡面還有華為自身的問題。比如人才,如何「炸掉」金字塔塔尖,做到對待內外人才的無差別化?比如企業定位,如何模糊公司實體的邊界?比如未來的黑天鵝這種不確定性,「也是在我們的咖啡杯中飛的,我們可以及時把黑天鵝轉化成白天鵝」。

所以,開放是華為現階段不得不考慮的問題,也是現在和未來的戰略重點。

華為正在構建平台化

不能把華為的開放合作共贏戰略局限在某條產品線或者某個BG,而是要在產業中看華為究竟怎麼定義自己。它是華為的核心價值觀,當前的所有戰略均是支撐雲化的舉措,是落地,是局部和全局的關係。

看華為最近的舉措,可以感覺出,華為正在成為雲化平台,不是某個產品線,某個行業的平台。不過,這有挑戰。

華為是傳統的ICT企業,它不可能像蘋果這種消費類廠商有可見的產品和平台,也不可能像Facebook和Google、騰訊微信、阿里淘寶一樣互聯網平台,也不可能像英特爾和高通那樣,以核心產品,構建生態圈。

開放正成為華為下一階段的戰略競爭力

圖說,大數據領域都有這麼多的公司,誰會成為平台型公司?

它以後可能是「太平洋管道」寬廣的數字平台,是一切ICT基礎設施數字傳輸的平台。在這個平台之上,華為廣泛開放能力,引入資源,構建平台化的生態系統。未來,它很可能成為一家聚焦IaaS、開放PaaS的平台公司,圍繞越來越寬的「主航道」,聚焦在戰略突破口,進入信息社會。開放是當前華為的大戰略,也是共同面對下一個「不確定」的最佳方法。

成為雲化平台,本身要足夠強大,才有能力輸出。看華為過去28年的數字,每年按 12% 撥付研發經費,近十年共投入研發費用380多億美元,已累計獲得專利授權超過 5 萬件,年營收超過600億美元…這些數字為華為強大自身的產品和服務能力寫下了密密麻麻的註腳。

華為在雲化自身,模糊公司「內外」的概念,將自己邊界內的各種資源,「虛擬」、整合成一個大的平台,用各種連接能力,形成不同層面的服務,共同推動世界的發展。對內,連接技術、人才和商業;對產業鏈,連接用戶、上下游供應鏈;對業內,連接各級合作夥伴和競爭對手。

這樣,它就有成為「世界的霸主」,重新定義合作夥伴的關係,重新定義業務邊界。

當前看到的「開放」,更多是內部的自覺性行為。構建雲平台,包括架構、人才體系、分配體系和合作夥伴體系,靈活多變。人才中,任正非要求「炸開金字塔塔尖」,模糊內外人才的差異化概念,「要在社會上廣泛尋納,把能力中心建到戰略資源(人才資源等)聚集地區」;在組織邊界上,要從員工分享利益到合作夥伴分享利益,不要斤斤計較於自身的利益;在技術突破中,要廣泛和世界上的科學家合作。

開放與合作的目的就是「一切為了勝利,為了勝利的一切」。

分層次 分重點 共贏生態圈

如果你還不明白,那麼,我們在看看華為日常的行為,就知道它怎麼落地「開放 合作 共贏」的戰略。甚至可以將它「雲計算大會」、「開發者大會」等一系列集團層面的會議,以 API經濟和生態的行為模式投射到一個長遠的公司戰略的層面上。

不要被這些表面的熱鬧所困擾。這些大會是熱鬧,是對業內喊話,也是對內提升信心的手段,更是商業落地和行銷的手段。

如果總結,那麼,這個雲化下的「開放合作共贏」有自身的邏輯。

開放是一種戰術,是通過聯接數十萬合作夥伴,持續建設和諧的商業生態環境;是通過建立開放的架構,攜領數萬公司一同創新創造,服務用戶。更是對技術的信心,和對技術的精準把握,沒有能力如何開放?

合作是聚焦核心能力之外,修橋鋪路,打造生態系統,將不確定性變為確定性,廣泛與各個層級合作,不一定非要在一個戰略聚焦點,只在某一方面合作,如支持研究人員研究技術,突破難點;與產業在「人才 技術 商業 研發 資金 戰略」層面合作,不綁定,不鎖死,不佔山為王,不搞生死同盟,以用戶價值為導線的合作。合作就是利益共享和妥協、灰度的做法。

開放正成為華為下一階段的戰略競爭力

圖說:華為和德國電信共建開放雲

共贏是面向未來的一種方式,不是簡單的利益分配機制。在雲化的世界,不是你死我亡,而是相互滲透,互為支撐。華為一直在說「深淘灘,低作堰」就是一種心態。狀況好一點,多一些投入和支持,扶持弱小,共同做大。比如,華為的某些產品在歐洲的價格比競爭對手都高,這不是不能降價,而是不僅僅讓利給合作夥伴,還要讓利給競爭對手和客戶,從而處理客戶關係,改善商業環境,改善內部關係。

這應該是華為面向未來的戰略的做法。以各個層面的開放,團結一切可團結的對象,繁榮生態圈。這裡面有諸多具體的做法,開放API、技術突破和人才引入,讓利和「養活」競爭對手等等,都是在確定產業中的平台位置。

這樣,華為才能以未來的視角,以「王者之心」,而不是以「獨霸世界」的做法,進入信息社會。這是「開放 合作 共贏」的核心,也是未來所有科技公司繞不過去的命題。

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