為什麼矽谷的創新者沒有窘境?

上個世紀90年代,時任哈佛大學助理教授的克里斯坦森出版了《創新者窘境》,一時間引發學界商界的熱議,該書也一舉奠定了克里斯坦森在創新管理方面的江湖地位。在這本書里,克里斯坦森探討了一個被長期忽略的問題:「為什麼管理良好的企業會遭遇失敗?」

克里斯坦森認為,企業的創新通常有兩種,一種是延續性創新,另一種則是破壞性創新。對於那些管理良好的企業,他們更傾向於在延續性創新方面作出努力,將大部分人力、物力投入其中。以20世紀70年代開始「磁碟驅動器大戰」為例,當時業界所有的大企業都專註在提升硬碟磁頭磁錄密度,以此來實現更好性能。但這些大企業完全沒有留意到隨著個人電腦時代的到來,縮小磁碟驅動器的尺寸會成為業界新需求。在這股大潮中,以延續性創新為口號的大企業多數被掃地出局,而倡導破壞性創新的初創企業則成功上位。

柯達膠捲的衰敗也佐證了克氏的理論。作為製造出第一家數碼相機的公司,柯達只注重自己的核心業務——膠捲,而忽視了用戶對於數碼拍照的「小眾需求」,在短期盈利與長期謀划方面義無反顧的選擇了前者,從而遭到破產重組的命運。

諾基亞則是另一個典型案例,在經歷了2006、2007的鼎盛之後,這家芬蘭公司依然固守在一年十幾款手機的機海戰術中,他們看不上一家一年只出一款手機的公司,而且這款手機沒有用戶習慣的鍵盤、所有操作都基於一個觸摸、不結實、幾乎一摔就壞。

這家諾基亞看不上的公司就是蘋果,後來的劇情發展也令人唏噓不已。2011年,蘋果市值突破5000億美金,兩年後,諾基亞被微軟70億美金買下。

蘋果公司同樣也是克里斯坦森研究的對象,然而在過去十年的時間內,克里斯坦森卻發現自己越來越看不懂蘋果。

  • 2006年,他預測iPod即將消亡,彼時iPod已發布五年;

  • 2007年iPhone普一發布,他就預言iPhone會失敗;

  • 2012年,他公開指出,封閉的iPhone會完敗給開發的Android;

很遺憾,克氏的這三條預言全都錯了。《福布斯》雜誌去年整理了一些質疑克里斯坦森理論的觀點,包括科技專家本·湯普森的文章《克里斯坦森錯在哪裡》、本·巴加林的《推翻顛覆性創新理論》、以及簡·路易斯·加斯撰寫的文章《克里斯坦森是其自身魔鬼的擁護者》。這些觀點指出,克里斯坦森的理論來源於企業級市場,而蘋果針對的則是消費者市場。在企業級市場,做出購買決定的是企業管理者,管理者看重的是成本,而在消費級市場,購買決策是消費者本人,他們更在乎的是體驗。

這些質疑部分解釋了注重用戶體驗的蘋果公司如何征服用戶,但諾基亞同樣定位於消費者市場,卻依然逃不開「被詛咒」的命運,因此,我們實在有必要換一個角度去看待蘋果公司的創新。

作為一家矽谷基因的公司,從一開始,蘋果就沒有創新者的窘境。

矽谷基因是如何煉成的

矽谷的形成有著其特殊的歷史原因。首先,隨著二戰結束,美國政府逐步放開了曾用于軍事研究的計算機技術。1952年,IBM的計算機項目研發放在矽谷的聖荷西地區,像一顆種子一樣奠定了矽谷作為科技研發中心的地位。正是在這樣的背景下,半導體技術的研發也應運而生。曾在20世紀40年代領導貝爾實驗室,並見證晶體管誕生的肖克利為矽谷提供了第一批人才。

他所創建的肖克利實驗室幾乎網路了當時最前沿的人才,諾伊斯、摩爾都成為該實驗室的成員。然而正如《矽谷之光》一書所言,「肖克利是矽谷的摩西,他帶領大家分開了紅海,但沒有走出埃及,他的追隨者青出於藍而勝於藍,個個超越了他,原本應該成為矽谷象徵的他,卻連一座以他的命名的圖書館也沒有。」

隨後,仙童公司成立, 緊接著,英特爾成立。

其次,文化上的優勢也成為矽谷獨一無二的原因。作為矽谷地區重要的學校之一,斯坦福大學在當時還名不見經傳,為了更好的吸引人才過來,斯坦福大學建立了一個「科技學者社區」,接下來,時任斯坦福大學老師的Frederick Terman啟動了一項革命性的計劃——他將當時學校的土地出租給企業,以低廉的租金吸引科技企業入住斯坦福科技園。在這種利好消息的推動下,惠普、柯達、通用電器甚至軍火商洛克西德馬丁都搬到這裡。

席捲美國60年代的嬉皮士文化也在矽谷有了自己的敘述邏輯。在這裡,計算機成為對抗政府的一種隱喻。那時,關於計算機、計算機網路的預言一度讓人看到人類社會發展的希望,科技作者特納在其著作《數字烏托邦》中這樣寫道:「無處不在的計算機網路已經到來,從那些發光的聯網設備中,專家、學者,以及投資人看到了一個理想的社會:一個去中心化的、平等的、和諧的、自由的社會。」

歷史大環境與文化背景讓矽谷逐步成為美國西海岸創新的中心,也影響到幾乎一代人的思想,這一代人恰好也成為80年代引領計算機革命的核心力量,這些人包括:比爾蓋茨、喬布斯、錢伯斯(思科創始人)、拉里埃爾森(甲骨文創始人)以及稍晚一些的拉里·佩奇、謝爾蓋·布林、伊隆·馬斯克……

失敗文化與蘋果的蛻變

與有著成熟商業環境與產業模式的美國東海岸相比,矽谷充滿了一切不確定因素。它沒有過多的歷史包袱,而加州傳統上的冒險精神也讓矽谷成為越來越多夢想家的樂園。自1950年到1970年,幾乎每 15 分鐘就有一位新居民搬進聖塔克拉拉,而矽谷也以包容的態度容納來自全球各地的創業人群,不僅盛讚其成功,也鼓勵其失敗。

《矽谷秘史》(The Secret History)一書作者史蒂夫·布蘭克(Steve Blank)這樣描述他心目中的矽谷:

這裡比任何地方都寬容失敗,我們把創業失敗者稱之為「有經驗的人」(Experienced),投資者甚至也會更青睞他們。怕什麼呢?投資者90%的項目都是以失敗而告終,他們也是不斷的失敗才獲得巨大回報。只要你懂得吸取經驗,矽谷就歡迎你再次失敗和成功。

蘋果公司正是兩位備受矽谷文化熏陶的人一手打造的,兩位史蒂夫——史蒂夫·沃茲尼亞克和史蒂夫·喬布斯都是計算機的瘋狂迷戀者,所不同的是,沃茲尼亞克關注的技術,而喬布斯看到了商業機會。像極了「前輩」惠普公司的車庫創業,誕生於車庫的蘋果公司一問世就有著巨大號召力,伴隨1984年那個可以寫進廣告教科書里的「1984」廣告,蘋果的麥金塔電腦取得了商業和口碑上的巨大成功。

然而接下來,蘋果公司進入一個長達十年之久的衰落期。一系列不受歡迎的硬體產品、被排擠出走的喬布斯、雜亂無章的產品線,都讓這家公司面臨被收購的命運。1997年喬布斯回到公司前,《連線》雜誌將蘋果公司放在雜誌封面,這幅畫面幾乎代表了當時矽谷和華爾街的看法:蘋果公司幾乎無藥可救。而當時戴爾電腦創始人邁克爾·戴爾這樣評價道「如果我是蘋果公司老闆,我會關閉這家公司,把錢還給股東。」

但蘋果公司並沒有在長達十年的失敗中沉落下去,他們曾經作為創新者,引領了個人電腦用戶界面的偉大革命,卻也誤入歧途。在喬布斯看來,蘋果需要更酷的產品而不是更多的產品,在回歸蘋果的第一年,他幾乎砍掉了所有的產品線:個人掌上電腦Newton、印表機、伺服器等產品,將整個公司重點轉移核心領域:台式機和便攜性電腦。

也正是這種大刀闊斧的改革之下,蘋果公司在1998財年扭虧為盈,但這一切並非結束,一個屬於蘋果的新時代正在到來。

當時間來到2007年,蘋果公司已經在過去六年時間裡賣出了一億部iPod。這款小小的音樂播放器幾乎改變了全人類聽音樂的方式,也改寫了音樂行業幾百年來的行業規則,它第一次讓用戶不再為一張只有一首好歌的爛專輯付費,也第一次實現了將全部音樂裝進口袋的理想。

iPod的巨大成功也讓蘋果公司找到了個人電腦之外的新盈利點。但在2007年1月,當喬布斯站在MacWorld大會上展示第一代iPhone時,幾乎整個科技界的人都把iPhone當作一款可以打電話的iPod。

事實也的確如此,第一代iPhone發布時,喬布斯背後的大屏幕上出現了三個圖標,分別是:iPod、電話和瀏覽器。喬布斯不動聲色的說道:

今天,我們將推出三款革命性產品。第一個是寬屏觸控式iPod,第二個是一款革命性的手機,第三個是突破性的互聯網通信設備。

畫面最終合三為一,iPhone就這樣出現在世人面前。從某種意義上說,iPhone 承擔了iPod顛覆者的角色,蘋果公司並未停留在延續iPod輝煌這個層面,而是頗具冒險精神地推出一款手機來親手終結iPod的生命。要知道,2007年的所謂「移動互聯網」世界里,諾基亞穩坐行業第一,綜合競爭力最強,其一年賣出的手機都能超過其他競爭對手總和;三星、摩托羅拉以及一些日本廠商瓜分剩餘市場;在歐美成熟市場,所有手機廠商都受制於網路運營商,製造定製機成為手機廠商的重要任務。

作為從未觸碰通訊業的企業,蘋果公司看起來沒有任何手機的製造經驗和積累,但這種劣勢反而使得蘋果跳出了手機行業固有的思維模式——讓所謂手機模樣、信號強、耐摔等規則見鬼去吧。蘋果重新定義了一切——從外觀工藝到核心應用,一切都是一種新的思維模式和遊戲規則,正是在這樣一套思維的驅動下,手機行業的顛覆革命,徐徐展開。

2011年喬布斯的去世一度引發人們對於蘋果創新能力的擔憂,但三年多的時間內,蘋果依然通過硬體品類的創新引領數字時代消費熱潮,不管是新品iPad mini、Apple watch、New MacBook,抑或是看家寶貝iPhone,蘋果公司的市值不斷攀升新高,並成為全球最賺錢的公司之一,並被稱為「數字時代的石油公司。」

蘋果公司的「逆襲」一次次讓克里斯坦森的理論破產。然而在Paypal創始人、矽谷創投教父的彼得·蒂爾看來,蘋果的所謂「創新」不過是一種「1到N」的擴展罷了,矽谷真正需要的創新是蒂爾筆下的「0到1」,而這種創新恰恰是彼得·蒂爾的好朋友、「Paypal幫」的伊隆·馬斯克在做的一件事,別誤會,不是特斯拉,而是Space X。

方寸屏幕與星辰大海

2015年是摩爾定律被發現50周年,半個世紀內,矽谷成為人類進化的新旗幟。

從晶體管到大型機、小型機再到PC、互聯網,一直到2007年1月喬布斯站在MacWorld 07大會發布iPhone,整個世界從未像現在一樣沉浸在技術樂觀情緒之中。無論是PC、智能手機還是平板電腦,都在扮演著麥克盧漢筆下「人類軀體的延伸」的角色,它們無一例外成為人類的好朋友,甚至是人類未來進化的新方向。

這一切在伊隆·馬斯克眼中,都是毫無意義的「抗爭」,甚至都不是創新。他看不上現在人類沉迷於內心世界與電子屏幕的碰撞,他更對人工智慧的未來不抱任何樂觀預期,他在去年的一次公開演講中說:「隨著人工智慧的發展,我們在召喚惡魔」。

對於人類的未來,Space X就是馬斯克開出的救世良藥。馬斯克的這家公司位於加州的霍桑——這是一座位於洛杉磯縣下屬的城市,雖然並未像蘋果、Google那樣位於真正的矽谷內,但所有人都會覺得Space X 是一家不折不扣的矽谷公司。且不說馬斯克的矽谷背景,這位Paypal的聯合創始人、特斯拉電動汽車的創始人,有著矽谷「鋼鐵俠」的美譽。

而Space X的研發模式也頗具矽谷互聯網公司的「神韻」。傳統的火箭研發要從最基本的零部件做起,這直接導致了研發周期長、產品更新速度慢,不過由於早年間火箭發射一直是政府壟斷的領域,這種做法的負面效應並不明顯,但在如今太空探索商業化的今天,火箭研發和發射也實現了「快速迭代」。Space X 使用現有的成熟技術,避免從頭開始研發,部分部件自己生產,減少了第三方外包成本;充分利用靈活的公司體制,有效避免了傳統火箭研發中官僚主義所帶來的冗長流程。

Space X的另一個殺手鐧則是研究火箭的重複利用,這也將徹底顛覆火箭的成本結構。長期以來,火箭都是「一次性」用品,火箭的成本,燃料僅占很小一部分,火箭的導航制導控制、儲箱和發動機等部分,才是絕對的大頭。如果火箭可以重複使用,就可以大大降低成本。對總價值高達2000億美元的衛星發射市場來說,解決重複使用的問題不僅能大幅降低發射成本,第一個能實現這一點的公司還將帶來大量新客戶。Space X的可重複使用一級火箭技術還有待成熟完善,自2014年以來,Space X已經進行了兩次火箭收回實驗,但遺憾的是兩次都不成功,但在矽谷失敗文化的大氛圍內,Space X的這些挫折顯得彌足珍貴。

從研發上說,其獵鷹9號火箭只用了3億美元,其八年的總支出也不足8億美元,同時期內,美國的EELV火箭花費了35億美元,歐洲阿里安5火箭的研製費用更高,而中國20世紀90年代開發的神舟飛船花費30億人民幣;而在火箭發射費用,Space X已經徹底甩開了其他可能的競爭者,獵鷹9號火箭的標準發射費用為5400萬美元,而美國聯合發射聯盟(ULA)平均每次發射花費4.35億美元,即使中國長城公司的長征三號乙火箭發射費用也到了6000萬美元。

如果蓋茨、喬布斯們讓人類沉浸在各種電子屏幕里,用所謂「電子延伸」滿足人類超越自身束縛的私心,那麼馬斯克們則在將人類的希望引入太空,讓宇宙承載人類新生。與矽谷依舊火熱的互聯網創業比起來,遠離矽谷的Space X枯燥而無味,甚至充滿著不可實際的想象,但Space X同樣也在矽谷踐行那句「俗不可耐」的宣言:Make the world better。

結語

站在技術發展的角度來說,矽谷的每一次創新都是先前技術積累到一定程度的爆發而已,因此所謂的「0」並不是「一無所有」;而從商業的視角來觀察,初創企業發展到一定程度必然會步入「1到N」的創新中。

在矽谷,Google以搜索為主導,延伸出無人駕駛、衛星上網等看似不著邊際的業務;Facebook的創新停留在溝通人與人關係的領域,收購Whatspp、Instagram都不過「N」的多種表現形式罷了。來自東海岸的克里斯坦森固然看到了企業大企業創新時的困境,但在西海岸的矽谷,無論是「0到1」還是「1到N」,無論是矽谷老兵還是行業新貴,技術積累與文化氛圍的多重影響,矽谷公司們已然破解了籠罩在創新者頭頂的詛咒。對矽谷公司來說,基業長青或許不是終點,但創新的基因會貫穿企業發展的所有階段。

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