致創業者:如何避免成為下一個王石

致創業者:如何避免成為下一個王石

下一個王石,曾經是無數企業家的夢想。如今,王老師卻是讓人顫慄和反思的教材。

一盤當年的紅燒肉,讓王石從神壇回到凡間。我們尊重每一段真實存在的情感,無論是感人至深的真愛,還是資源消費的上位。不管圍觀群眾怎樣津津樂道,他與田小姐的故事,事實上無關王石作為萬科掌門的命運。

王石和萬科管理層的悲劇,其實是歷史的車輪與未來市場碰撞的結果。資本密集buyout的時代似乎要來了,創業者必須開始自修一個課題,在資本攻勢下如何自處。

王石不是第一個被驅逐的創始人

萬科一役,可能讓征服過珠峰的王石都心力交瘁。但向前復盤,就會發現王石絕不是第一個被資本驅逐的創始人。

如今在蘇寧麾下不溫不火的母嬰電商紅孩子,就是一個典型的例子。原本宣稱要在2011年上市的紅孩子,在2012年9月賣身蘇寧。當時,紅孩子的四位創始人基本全部出局,公司實際控制權掌握在三個VC手裡。

具體的清理過程如今已不得而知。根據此前的公開報道,從2005年11月起,北極光、NEA和KPCB先後成為紅孩子的投資方。隨著周志雄2008年離開KPCB創立凱旋創投,紅孩子的投資方變更為極光、NEA和凱旋創投,三家機構的累計約投入估算超過1.2億美元。

和萬科的情況類似的是,三個VC經過多次追加投資,掌握了紅孩子的絕大部分股權。

隨之而來的是四位創始人的先後離開。最早走的是郭濤,隨後李陽被驅逐出紅孩子。楊濤的離開方式略微體面,對外號稱的是「長期休假」。最終四人中只留下了在VC圈長袖善舞的徐沛欣,但也被外界認為早已淡出實際管理。

當年紅孩子被VC接管的情形,對一家創業公司來講,嚴峻程度不亞於如今的萬科。

徐沛欣淡出后,當時接管內部管理的COO陳爽來自北極光創始人鄧鋒的推薦。負責產品的副總裁廖衛國之前是北極光的投資經理,財務副總裁李亓則來自凱旋創投。事實上,大多數管理職位的繼任者,都是來自投資方相關。

這一番改天換日的結果如今已然呈現。成立於2004年、一度要登錄資本市場的紅孩子,已被後來者們超越,甚至在新聞和公眾視野中難覓蹤跡。

創業者如何預防buyout

紅孩子的故事,其實是比萬科之爭更為可怕的存在。這意味著,不只是上市公司有這樣的風險,創業公司同樣不安全。尤其是對於多輪融資、管理層持股分散的明星公司來說。比如,滴滴出行和餓了么。

清科集團創始人倪正東最近在風雲資本年會的一次演講,提到了很多相關觀點,頗具借鑒意義。結合他的發言及一些成功案例,我們共同分析一下。

1.萬科事件會逐步變成常態。

萬科和汽車之家的事情看似偶然,實則必然。

原因在於,隨著國內資本市場的成熟,控股型投資將開始出現。資本的本性註定了不甘落寞,時機成熟就會從配角向主角跳脫。在此之前,中國幾乎沒有真正的Buyout市場,PE基本都是成長資本。萬科和汽車之家相當於是Buyout的開始,未來市場上出現更多的控股基金。

2.對管理層持股比例重視起來。

不論是萬科、汽車之家,還是紅孩子的案例,共同特點就是管理層最終持股太少。在野蠻人入侵之前,王石對股份並不十分看重。秦致在汽車之家的角色則更像職業經理人,紅孩子的創始人股權也在幾次融資中嚴重稀釋。

「當創始人或職業經理人的股權非常少的時候,控制和管理公司的難度很大,再多的情懷也是任人宰割,最多只是反抗幾下。」倪正東說。

3.廣積糧, 還是緩稱王?

互聯網企業,尤其是to C的公司,通常的融資節奏是比較快的,俗稱跑馬圈地。在這個過程中,創始團隊的股權比例也不斷被稀釋。這個時候,創業者必須思考一個問題,要廣積糧, 還是緩稱王?

收緊控制權,意味著要審慎融資,就可能會放緩增速,在競爭中落後於對手,所謂「緩稱王」。要擴大規模,則需要囤積足夠彈藥,以應對不時之需,所謂「廣積糧」。前者可能更適合追求事業成就的創業者,後者則適合於追求財務回報的創業者。

4.及早做好股權設計。

如果既要做大規模,又不想失去控制權,就需要創業者在股權架構上下功夫,以保證在股權分散的情況,仍佔據多數投票權。

目前獲得認可的方式大致有三種。

一是AB股,常見於中概股,京東、陌陌等都採取了這種方式,即創始人手中的股票,1股可以有多個投票權。二是合伙人制度,以阿里為代表。合伙人制度下,投票權實際上和持股比例脫鉤,管理層基本掌控公司。三是關聯股東設計,以樂視為代表,股東中包含賈氏兄妹三人,實際上提高了賈躍亭對公司的控制力。

具體的股權設計,需要創業者和資方商議進行,順利與否很大程度上取決於資方對項目的預判和信心。

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