「滴滴」、「京東」、「新希望」成功的創業變革的核心要訣…

「滴滴」、「京東」、「新希望」成功的創業變革的核心要訣...

大家好,我是《唯核不破》一書作者呂良澤,也是「銷售與市場」雜誌專欄作者。非常榮幸今天與各位讀者朋友一起分享《唯核不破》的內容。

相信不少聽眾朋友,最近在網上都留意過這樣一組圖文信息:

「滴滴」、「京東」、「新希望」成功的創業變革的核心要訣...

管理名師陳春花教授以3年時間,幫助劉永好的新希望六合集團扭虧為盈,順利實現互聯網化轉型,並成功幫助劉永好的接班人劉暢,實現了家族企業的新老交替。

陳春花教授在功成身退後接受採訪時指出,「企業轉型並不難」,但有兩個前提條件和四個基本邏輯:

前提條件

1)企業領導者的「空杯心態「

2)懂得「管理理論和方法的使用」

基本邏輯

1)行業發展未來趨勢

2)尋找顧客價值

3)行業本身的運行規則或客觀規律

4)企業自身的資源和能力

關於「客戶價值」理論,我在《唯核不破》中確切地稱其為「用戶核心價值理論」。

今天在這裡,著重就這一核心觀點與大家做個分享。

《唯核不破》中的「用戶核心價值理論」共分為四個層次:用戶獲取商品或者服務的金錢價值、人力價值、時間價值和情緒價值。

一般來說,一個社會、一個個人越富有,人們越傾向於關注時間價值和情緒價值。

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「用戶」與「客戶」的區別在於:

用戶是商品或服務的最終使用者,

而「客戶」是直接買單者,買完單后,他可能自己用,也可能給其他方用。

兩種有時統一,用時分離。

儘管多數情況下,兩個概念是指同一個對象,但有些情況卻是分離的,比如:寵物飼料這種商品,買的人是養貓養狗的人,這個付錢買飼料的人對於寵物飼料店來說,就是客戶,但最終用戶卻是貓或者狗這些動物。

為了表述方便,我在書中,把「用戶」和「客戶」統一以「用戶」代替。

「滴滴」、「京東」、「新希望」成功的創業變革的核心要訣...

用戶核心價值理論,是幫助我們發掘商機的基礎理論

剛剛融資幾十億美金的滴滴打車,現在估值已經達到900億元人民幣,是巨無霸級的超新星企業了。

滴滴打車的創始人程維先生在啟動滴滴打車創業之前,在2012年夏天,其實已經否決了6個候選創業項目。

發現用移動互聯網應用解決都市中人們等計程車困難的這個創業點子,來源於一天程維下班后的遭遇:在北京街頭他趕上了大雨,在大雨中,程維要趕回去,但站在街頭,左等右等,都等不到空的計程車,內心別提有多不舒服了。

而且,越等下去,內心越是煎熬。

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這時,他就在想,要是能用移動互聯網技術,解決人們在家中,辦公室里就能預訂到計程車,而不需要站在街口風吹雨淋、喝西北風,那該多好啊。

後來,他通過反覆琢磨這個事情的可行性,就下定了決心開干。

今天,大多數都市年青人都已經是滴滴打車的用戶。

人們切實感受到了用滴滴打車,從用軟體預訂車,到打到車,所需要的時間,比起之前沒有這款軟體時,站在街頭苦等,確實省去了幾倍的時間成本;

特別是在上下班高峰期,節省的時間就更多了;

滴滴打車為我們省下的時間成本,其實就是滴滴打車我們創造的用戶在時間維度上的價值,我們把它稱為「用戶時間價值」。

不僅如此,用了滴滴打車之後,我們就不需要長時間地站在街頭弄得人很勞累;

特別是當我們出差帶著沉重的行禮箱時,我們不用擔心非常費力地拉著拉杆箱到街頭去等車,因為我們在酒店大堂就可以把車叫到跟前,然後拉著自己到達目的地。

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這個過程,滴滴為我們節省了很多人力成本支出。節省下來的人力支出,是這款軟體為我們創造的第二個層面的用戶核心價值,簡稱為「用戶人力價值「。

還有非常重要的一點是,當我們用上滴滴后,從發出預訂車需求,到有計程車接單,平均需要1分鐘左右的時間,而從有人接單這一刻起,到車開到你跟前載你上車,可能還需要等5分鐘左右,但這個5分鐘,我們不會產生惡性不良情緒,因為我們時時刻刻能在手機地圖上看到車在什麼位置,離自己還有多遠,而且還有司機電話可以隨時呼叫。

這比站在街頭默默苦等,不知什麼時間點才能祈禱到一輛車來,帶上自己,要舒服上百倍!

更何況,在坐上車后,我們不用擔心司機服務不好帶來的自己不爽:因為我們作為用戶,有給服務不好的司機惡評的權利。一旦司機有了惡評,司機接單難度就上升了,獎勵也會減少。

因此,我們可以看到,滴滴打車還給用戶創造了第三個維度的價值:就是良性情緒價值。我們可以簡單地定義「成本節省」與「價值創造」之間的關係:新的技術或商業模式帶來多少倍的成本節省,我們就認為其創造了幾倍的價值。

對於想快速打到車的人,在上下班期間打車,寧可加點錢,也希望能換來這麼多的價值回報,實在是太值了。

如果我們把滴滴打車給人們創造的「時間價值」、「人力價值」和「情緒價值」倍數以一定方式迭加,乘以理論用戶數量,和使用次數,我們知道這個用戶數量,在中國是幾億人口。

你會發現,滴滴打車這個創業項目,創造的社會價值確實很大。

當我們發現某個事情可能可以解決用戶的某一個方面需要,而準備要把它可以作為一個創業項目時,我們應該用這個「用戶核心價值理論「的四個維度,進行逐一分析:

我們要做的事情,比起以往的同類產品或服務來說,我們到底為用戶創造了哪個維度的用戶價值,價值創造得明不明顯?

如果比之前的產品或服務,所能創造出的用戶成本節省還不到原來的50%,或者說,核心價值創造能力還沒有達到原來的2倍以上,我建議不要創業,因為推向市場成功被未來用戶接受的概率很低。

以滴滴打車這款軟體應用為例,單單在用戶等待時間這個價值維度上看,

假設沒有這款軟體時,站在街頭平均需要15分鐘打到車,有了這款軟體時,坐在家門口等來車卻只需要5分鐘,

你會發現,滴滴打車在人們最關心的時間成本上,只有原來的1/3。

換句話說,時間價值創造的能力是之前的3倍

人們打車,最關心的是什麼維度的價值?

就是時間價值嘛。

如果將人力和情緒兩個維度的價值創造再考慮進去,滴滴總價值創造能力應該是過去打車模式的幾倍,甚至是幾十上百倍!

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用戶核心價值理論,也能指引我們轉型變革走向成功

現在全國上下都在開展互聯網化轉型。

轉型的四個基本邏輯之一是要找到「變化了的客戶價值」

一旦準確找到這個變化了的最核心的客戶價值,並採取變革措施迎合它,就會迎來新的大發展。

我給大家說說另一個故事。

相信大家對於肯德基、麥當勞、必勝客都很熟悉,對真功夫、老娘舅、大娘水餃也不陌生。它們都是著名快餐連鎖品牌,都很了不起。

儘管國產快餐品牌與美國來的快餐品牌完全不可同日而語。

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但是,有一個披薩連鎖品牌,名字叫「達美樂」,我們大多數中國人卻聞所未聞。那是因為,「達美樂」這家外賣為主的披薩連鎖店在過去十幾年,中國業務開展得不太順利。

但這,一點都不防礙它比肯德基、必勝客還要強大。

在2015年結束時,「達美樂」在全世界已經發展到了2.2萬家門店,而肯德基在全球不到2萬家店。

2013年時,達美樂的全球營業額就已經達到200億美元,注意是美元。

中國的真功夫、老娘舅等連鎖店可能還需要給5到10年時間,才能做到年銷售額100億人民幣。

一個做披薩的,用中國土話說,一個做「洋燒餅」的公司,怎麼可能做到這般地步呢?它比騰訊、百度等中國互聯網巨頭的年營業額都要高得多。

故事起源於1960年。一個美國大學生從別人手中接手過來一家經營不下去的披薩店,之後就更名為「達美樂」,英文叫「Domino」,意思就是我們打麻將的「撒子」。撒子有六個面,分別刻著一個點,兩點,最多六個點,對吧?他的取名含義就是希望能開幾家店,五六家最好。誰知道,這一開,50多年來就沒完沒了,居然開到了2萬多家店!

但是接手後幾年當中,業務發展並沒有太多起色。

直到1973年,這個品牌迎來了快速發展的歷史里程碑事件。確切的講,是營銷里程碑帶動下的變革成功。

在這一年,他們大膽地推出了「30分鐘之內到達,否則免費!」的營銷口號。

什麼意思呢?就是你打個電話,預訂「達美樂」披薩外賣,我達美樂自接到你的電話預訂后,30分鐘內送達你手中,否則免費送你吃。

結果這麼一承諾之後,市場份額一路瘋漲!

他為什麼要推出這個天方夜譚般的服務承諾呢?因為他們事先做了客戶問卷調查,通過幾百上千份的問卷調查,他們發現既有客戶當中,擔心最多的問題,不是披薩的味道不好,也不是披薩送到手中的溫度涼了,而是打電話預訂了后,不知道什麼時間才能吃上披薩。這個最大的價值訴求一經被發現后,達美樂立即打出了「30分鐘之內送達,否則免費!」的營銷宣傳語。

為了實現這個難度極高的服務承諾,他們開始密集開店,並且從接到預訂電話,到完成送餐的所有流程環節,所有交通工具、考核機制等都統統開始完善改進,一切圍繞著「30分鐘之內送達」這個時間指標。

回過頭來看看,這種承諾創造的是什麼客戶價值?

是大幅減少了客戶平均等待的時間成本,也就是大幅創造出了客戶獲得商品的時間價值。而且,隨著這個時間承諾的提出和執行,客戶預訂了后,擔心挨餓、或者因晚點吃飯耽誤工作的惡性情緒也沒有了,又在情緒層面創造了很不錯的價值。

你看,達美樂成立后13年,通過問卷調查發現的新客戶價值,是客戶希望獲得商品的過程時間大幅縮短。

大家如果有叫外賣的經歷就知道,現做的外賣,沒有個大半個小時,甚至一個小時,送到你的家裡或辦公室里就很難。

上世紀70年代的美國,迎來新科技革命,社會節奏明顯加快,這自然就體現在人們對於時間觀念的革新上。

時代變了,人們的核心價值訴求也跟著變化。

1960年,達美樂成立前後,人們還沒有對就餐時間觀念提升到1973年前後的水平。當達美樂發現這個新變化的時代性客戶價值訴求后,他為了迎后這個訴求,採取的一系列公司變革改進措施,都是圍繞客戶新的核心價值訴求來的。

移動互聯網時代的到來,使得用戶通過移動互聯網找到商品並進行比較的時間成本、人力成本都大幅降低,而且,由於社交媒體的廣泛使用,客戶受到欺騙或不良服務后,情緒發泄通道也被空前打通了。這使得交易的主動權轉移到了買家端。

移動互聯網的應用,培養了用戶對於商家更快的時間反饋要求,更好的服務水平要求來維持自己好的情緒。

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「用戶核心價值」理論,還可以指導我們成功構建企業核心競爭力

「滴滴」、「京東」、「新希望」成功的創業變革的核心要訣...

一個很熟悉的案例就是京東。

京東創始人劉強東,在2007年融到了今日資本1000萬美元融資。之後,他於2008年開始發力自營物流系統建設。

我們知道,搞物流建設,需要購買大批運輸車輛,需要建面積宏大的倉庫,還要開發複雜的信息系統。耗資自然不菲。

1000萬美元資金全部耗在物流系統建設上,也只能把北、上、廣等極少幾個城市的物流框架搭起來,減少這兩三個城市的商品預訂后的交付時間。

相對於2007年只有3.6億元銷售額的京東,當年已經達到450億元年交易額的淘寶,早已是名副其實的巨頭。

另外,大家知道,2006年,淘寶是成功融資了10億美金的!淘寶都沒敢自建物流系統,京東為什麼要這麼干呢?當我們站在淘寶和京東兩個電商網站賣的商品和用戶群屬性角度看,也許我們就能理解。

2006年前後,越來越多的年輕購物者,忍受著淘寶網繁雜的申請會員流程,大批大批地從線下商場抽身到淘寶網上來選購,是因為淘寶網上的大量日常用品,如服裝鞋襪,玩具等數以百萬計的小商品,它們的價格比線下商店普遍要實惠30%-50%,甚至更多。

淘寶網為購物者節省下的30%-50%的商品成本,是為用戶創造的金錢價值。

當購物者只需要點點滑鼠花上十幾分鐘,就能從幾種、幾十種雷同產品中挑選出自己所需要的商品時,其所花費的時間成本、人力成本,也只有線下購物市場的幾分之一到幾十分之一。

而淘寶支付寶擔保機制的及時推出,又為人們選購網上產品擔心質量不佳、甚至收不到貨奉上了安心之丸!情緒擔憂大幅削減。

淘寶網相對於傳統線下購物商場,為購物者大幅節省下來的金錢、時間、人力成本,就是為購物者創造的「用戶核心價值」。

隨著支付寶的上線推出,有效降低了人們的購物擔憂之後,連續多年獲得指數級增長就有了動力基礎。

淘寶網的主流買家,從其賴以起家的商品源,如服裝鞋帽和玩具等的低值易耗日用品來說,就已經決定了它中、低端用戶群體為主的用戶結構。這類年齡較輕,經濟收入偏低的主流群體,且以女性為主,她們更關注的核心價值是金錢價值、人力價值的提升,時間價值卻在其次。

以電腦、通信、消費類電子、家電產品起家的京東,對消費者來說,商品價值高,維護有難度而要求耐用。其一開始的主流用戶群是收入較高,強調生活品質和效率的一群中高端用戶,且以男性為主,他們更關心產品質量和售後服務。

人們在淘寶網上買件衣服,可能晚一天、晚兩天沒有什麼大不了,關鍵是要實惠、好看、適體;衣服穿幾次破了,大不了扔了。

但人們在京東上買個空調,晚一天到家,就讓用戶多忍受一天的痛苦;

買個電腦晚兩天到辦公室,就影響兩天的正常工作;

如果用著用著,哪天空調或電腦突然意外出質量問題了,這個損害恐怕遠不是輕鬆扔了這麼簡單,附帶的成本非常高。

從用戶核心價值創造的視角看,京東主流用戶群,更關心時間價值的創造和安心、簡單、長期使用產品的情緒價值創造,獲取產品的人力價值關注度居於其次, 金錢價值是相對關注度最低者。

京東劉強東正是看到了自己網站主流用戶群的價值訴求更體現在時間價值和情緒價值上,基於自建物流體系,京東的送貨速度大幅提升了,還能很好支持了當天到貨、次日到貨服務,又支撐了貨到付款,甚至一個月內支持一個電話就到家取貨、免運費退貨的服務。

這些服務的推出,讓買家不用擔心收不到商品,或下了單很晚才能收到商品,也不用擔心產品質量問題,更不用擔心萬一用了幾天發現有質量問題的後顧之憂。買家的情緒價值得到了極好地創造。

京東連年累月地投入物流系統建設,把時間價值和情緒價值創造普及到越來越多的網上客戶身上,成就了京東的口碑,又與淘寶網的競爭優勢進行了很好的區分。

通過物流建設,京東的買家用戶核心價值訴求得到了大量創造,同時,京東的商品庫存周轉速度也大幅提升了。核心競爭力終於確立起來。這樣,江湖地位就再也不是淘寶網所能輕易撼動的了。

最後,花一份鍾時間給大家做個簡單總結:用戶核心價值理論,是我們創業前商機發掘的利器,也是指引我們管理變革走向成功的基礎理論,還是我們打造企業長治久安的核心競爭力的關鍵理論。

希望我的介紹,能給大家的事業帶來助力。謝謝大家!

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